Inércia psicológica (Parte 2/2): “Criativando” nos negócios Disruptiva

A lição a ser aprendida é que inovar é uma consequência direta do esforço criativo

Em Inércia psicológica (Parte 1/2): Conceitos e desafios, abrimos a caixa de Pandora mental de nossas imperfeições, deixando lá dentro apenas a criatividade, bastiã da inovação. Analogias adentro entre mindset, software e hardware, construímos o Círculo do Saber Universal (CSU), na tentativa de explicar o porquê de à medida em que percorremos o árduo trajeto de Bloom sobre o aprendizado de qualquer assunto – conhecer, compreender, aplicar, analisar, sintetizar e avaliar -, o cérebro vai “endurecendo” e resistindo à mudanças, o que é natural. Ele pensa: “foi um trabalho danado chegar até aqui; não vou desistir de tudo tão fácil!”. Assim, de forma tosca, sugeri que aprender bem algo faz diminuir o espaço criativo. O contrário, ou seja, a falta de conhecimento sobre um determinado assunto de interesse, atiça a curiosidade e nos coloca no modo criativo. Isso talvez explique a trajetória de nosso mindset, de criança a adulto: começamos a vida com o nível máximo de criatividade e mínimo de conhecimento e vamos invertendo, até ficarmos sábios não criativos. Um equilíbrio se faz necessário. 

Claro que ficar aprendendo sempre é contraproducente, cansativo e lento. Imagine, por exemplo, que nosso mindset demorasse a nos afastar de um perigo iminente (cobra venenosa, um veículo em nossa direção etc.)? Por outro lado, numa situação de fome extrema, nossos ancestrais “criativaram”: “Deve ter uma glândula. Vou medir um palmo da cabeça e um da cauda dessa cobra e tá valendo”. Alguém, em algum momento, teve de romper a inércia psicológica (IP) criada pelo medo. Nesse caso, a morte por inanição foi o melhor tempero.

Hoje, vamos resolver os 08 desafios colocados na Parte 1/2, aplicá-los aos negócios por analogia e romper a IP fazendo seu cérebro usar curvas, coisa que, por natureza, a inércia detesta. Penso que depois dessa aula condensada, você trabalhará aquele velho ditado como “Curve as coisas por outro ângulo”. Não há inércia que resista.

Resolvendo as “08 paradas”.

Indo ao texto anterior, Inércia psicológica (Parte 1/2): Conceitos e desafios, encontramos as “paradas”. Seguem prováveis soluções. 

1. Quando uma restrição parcial torna-se uma restrição geral. “… mas uma dessas pessoas não pode pertencer ao grupo A”. A restrição exige que, pelo menos, uma dessas pessoas do trio formado não seja do grupo A. Temos duas do grupo B, o que contempla a premissa. A IP está aqui: seu cérebro entendeu “uma dessas pessoas não pode” como “nenhuma pessoa do grupo A pode” estar no trio. A restrição parcial “nenhuma pessoa” inviabilizou a formação do novo grupo. Resposta: 1 pessoa do grupo A e 2 pessoas do grupo B pesam juntas 275 kg (A, B, B).

Nos Negócios. Uma determinada empresa necessitava aumentar o percurso de sua esteira para caber a nova demanda. Não havia espaço físico e nem recursos para comprar mais máquinas. A turma lá pensou e deu um jeito: fez uso da Fita de Möbius, obtida pela colagem das duas extremidades de uma fita, após efetuar meia volta em uma delas. Com esse artifício, foi possível dobrar o percurso dos itens na esteira. A analogia: ninguém falou que não se poderia utilizar o outro lado da esteira. Seria uma restrição parcial!

2. Propriedades presumidas. A IP está na pré-concepção, que te fez pensar em um cano com perfil circular. Resposta: o perfil do cano terá de ser quadrado.

Nos negócios. Esse tipo de atitude faz você pensar que um problema surgido no nicho de operação de sua empresa tenha de ser resolvido por sua empresa logo de cara. Pare, observe e veja quais soluções o Mercado está apontando. Só porque você tem uma chave de fenda, nem toda solução virá por aperto de parafusos.  

3. Faixa de dados inadmissível. Zero está em uma faixa admissível. A IP está aqui: quando pensamos em velocidade, imprimimos ao cérebro movimento. De cara, descartamos a velocidade nula; pensamos numa velocidade supersônica. Resposta: 0 km/h.

Nos negócios. Imagine que o EBITDA (lucros antes de juros, impostos, depreciação e amortização) de sua startup te dê um pró-labore de R$ 1.000,00. Aí, por pressão de pares ou do Mercado, você submete seu empreendimento à rodada de investimento série B para escalar os negócios. Depois de recebido e aplicado o cascalho, se dá conta que tem mais sócios, colaboradores, responsabilidade e, claro, uma dívida maior, e que seu pró-labore permanece perto de R$ 1.000,00. Se antes você recebia um valor, ao acelerar você passou a receber o mesmo e um agravante: um “barulho” que não vai te deixar dormir. Portanto, ter permanecido na velocidade “zero” era uma boa.  

4. Associação de objetos a sentidos (Functional Fixedness). Onde está a IP: fixamos luz ao sentido da visão e esquecemos que há calor envolvido. Temos, portanto, um evento multissensorial. Podemos, então, utilizar o tato. Resposta: vá aos interruptores A, B, C. Deixe A desligado. Acione B e C por alguns minutos. Desligue B. Entre na sala. Associe a lâmpada que está ligada a C, a lâmpada que está desligada e quente a B e a que está fria ao interruptor A. Tive que desenhar para responder esta.

Nos negócios. Como modelado em O Cliente Universal, quanto mais sentidos despertados em um P2S2 (produto, processo, serviço, startup), maior se torna a proposta de valor. Proporcionalmente, maior será a adesão de seu cliente ao negócio. Crie fórmulas (explícitas ou inconscientes) para despertar mais de um sentido de quem vai adquirir seus produtos. Este exemplo mostra que é possível.

5. Todas as informações fornecidas são válidas? Nossos vieses nos fazem acreditar que informações ditas com segurança são válidas, ainda mais quando várias pessoas confirmam. Uma “besteira” defendida por 10 milhões de pessoas não deixa de ser uma besteira por isto. Resposta: O terceiro verme é um verme! Quero dizer, é um mentiroso!

Nos negócios. Em A Economia dos vieses versus a Business Intelligence – texto pré-COVID 19, cito o artigo do economista David Colander, Quando a ideologia leva os economistas a conclusões erradas. Hoje, quase um ano depois, vimos o quanto os ditos “especialistas” erraram sobre a situação de startups e crescimento de alguns países, principalmente, sobre o lockdown: OMS condena o lockdown: não salva vidas e faz os pobres muito mais pobres. Acho que não preciso escrever mais nada.

6. Induzindo a características invertidas. A água é incompressível. A pedra não. Aqui está a IP: a água é móvel, moldável, adquire o formato daquilo que a contém. A Pedra é fixa, não moldável, “durona”. Resposta. O correto deveria ser “água dura em pedra mole tanto bate até que fura”.

Nos negócios. Nosso cérebro associa “moldável” à fragilidade, ao contrário das coisas “duronas”. Uma equipe flexível e que adquire o formato “da empresa que a contém”, pode tornar-se algo “incompressível” e inestimável. Assim, pense bem antes de atribuir mérito apenas àquele gerente “durão” ou contratar uma consultoria externa.

7. Quebrando em partes. A figura faz com que nos fixemos em “quadrados”. Nosso cérebro fica então com dificuldade de “quebrá-los” em seus constituintes, os fósforos. Assim, tentamos resolver essa charada movendo-os inteiramente. Se você recebesse os fósforos em uma pilha ao invés de uma configuração fixa, facilmente montaria ambos arranjos.

Nos negócios. Pensemos nos custos de logística que poderiam ser reduzidos pela “quebra” simulada de padrões pré-definidos. Imagine os fósforos como trechos a serem batidos por seu carro de entrega, e os quadrados como áreas de cobertura de seu negócio. Na figura das “4 áreas de cobertura” (considere cada fósforo 1 km), ter-se-ia que bater, por dia, 16 km de vias. Acrescentar mais uma área, linearmente pensando, aumentaria o percurso. Entretanto, poderia-se investir em marketing e optar pelo arranjo de 05 áreas, aumentando a cobertura do negócio em 25% com o mesmo percurso de 16 km (economia de tempo, combustível e aumento da oferta).

8. Pensando de forma unificada(Gestalt). Ligar os 9 pontos com 4 segmentos de reta consecutivos, passando em cada ponto exatamente uma vez, de modo que nenhum segmento seja traçado duas vezes é impossível, se você estiver contido pelos 9 pontos. A visão unificada é aquela que te faz pensar, literalmente, dentro de um espaço que você mesmo criou. Para alcançar a solução, você terá de extrapolar uma caixa que não existe. Esse é o efeito da Gestalt, “teoria que considera os fenômenos psicológicos como totalidades organizadas, indivisíveis, articuladas, isto é, como configurações”.

Nos negócios. Imagina que você precisa vigiar estoques, contêineres, pilhas de equipamentos dispostos em um armazém. Pelo que vimos no problema dos 9 pontos, 4 câmeras são suficientes, caso você pense fora da caixa, evidentemente.  

Finalizando…

Para resolver estes desafios, fiz uso de ferramentas aprendidas e apresentadas ao longo de mais de dois anos no Nossa Ciência, as quais deslocaram meu mindset “com força”. E qual lição tiro dessa trajetória? Inovar é uma consequência direta do esforço criativo. Este só virá quando você entender que tem de trabalhar o modelo mental com maior frequência. Posso então dizer, serenamente, que o analfabeto dos novos tempos será aquele incapaz de alterar o próprio mindset. Busque formas de quebrar sua IP.

Referências:

Quando a ideologia leva os economistas a conclusões erradas (https://valor.globo.com/eu-e/noticia/2020/02/14/quando-a-ideologia-leva-os-economistas-a-conclusoes-erradas.ghtml)

OMS condena o lockdown: não salva vidas e faz os pobres muito mais pobres (https://www.frontliner.com.br/oms-condena-lockdown-nao-salva-vidas-e-torna-os-pobres-muito-mais-pobres/)

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Leia a edição anterior: Inércia psicológica (parte 1/2): conceitos e desafios

Gláucio Brandão é Pesquisador em Extensão Inovadora do CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico.

Gláucio Brandão